Ledersamtaler i OUS
Roy Tore Fallaas
En podkast om ledelse, utvikling og drift av sykehus. Ledere i Oslo universitetssykehus deler sine erfaringer med sykehusledelse i praksis.
Målgruppen er sykehusets ledere.
2 episoder
-
S1 E2 Velfungerende drift og driftsutfordringer
. 35 min.
Ledersamtale om drift i sykhuset OUS
Transkripsjon
Trykk på et tidspunkt for å spille derfra.
- Velkommen til Ledersamtaler i Oslo Universitetssykehus,
- en podkast om ledelse, utvikling og drift av sykehus.
- Formålet med podkasten er å legge til rette for refleksjon og spredning av ideer
- blant ledere, med utgangspunkt i konkrete ledererfaringer.
- Temaet for denne samtalen er velfungerende drift og driftsutfordringer.
- Karen Klyve Sunde er teknisk ansvarlig, og fasilitator for samtalen er Roy Tore Fallaas.
- Med oss i dag har vi Kristin Myre Kavli og Thomas Dejgaard fra Barneklinikken.
- Dere kan presentere dere selv.
- Min navn er Kristin Myre Kavli. Jeg er seksjonsleder på barnemedisinsk sengepost 1.
- Mitt navn er Thomas Dejgaard. Jeg er seksjonsleder for barnemottak og barneinfeksjonssengepost.
- Hvordan er driftssituasjonen hos dere? Hvordan fungerer driften?
- Et mottak som tar imot alle medisinske barn i Oslo, bortsett fra Grorud og Stovner.
- Og så har vi en barneinfeksjonsavdeling, en sengepost, som pasientene kommer videre inn
- fra mottak hvis det er behov for sykehusinnleggelse.
- Så hos meg har vi en stor variasjon i hvordan driften er, og det er en stor variasjon i belegget.
- Og det gjør at det kan være både uforutsigbart, og det kan være en stor variasjon i belegget.
- Som gjør det vanskelig av og til å drifte.
- Samtidig så finner vi gode løsninger for å drifte det på en best mulig måte, da.
- Nei, vi har hos oss stort sett planlagte innleggelser
- som er spredt utover uken.
- Men vi har jo også øhjelpsfunksjon. Vi har jo et nasjonalt ansvar.
- Og vi har en barneintensiv, som barna kommer ned derfra, så trenger de en sengeplass.
- Som gjør at vi også har en viss uforutsigbarhet i driften.
- Men vi har jo forsøkt å planlegge for ...
- Eller vi har forsøkt å planlegge innleggelsene på en slik måte
- at vi alltid har en forutsigbarhet i det elektive inntaket vårt.
- Og for å kunne ta høyde for ø-hjelper og det som kommer litt uplanlagt, da.
- Å planlegge for det uforutsette. Men det er viktig å bruke historiske data,
- aktivitetstall og se hvordan man kan planlegge for. Det har vi gjort og sett på belegget.
- Fredag ettermiddag er den mest hektiske dagen i uken hos meg i mottak.
- Og bruker de dataene som er tilgjengelig.
- Samtidig må man kanskje tenke litt annerledes rundt hvordan man planlegger ressursene sine.
- For det er veldig lett å bare si: Jeg må ha mer ressurser.
- Men kanskje man må utnytte ressursene på en annen måte.
- Så vi har jo innført kalenderplan som et veldig godt verktøy
- for å ta sesongvariasjonene.
- Sånn at vi kan planlegge flere timer i vinterhalvåret og færre timer i sommerhalvåret.
- Og det gjør jo at vi har flere ansatte når vi trenger det, og færre når vi ikke trenger det.
- Og det å se nye muligheter, det er viktig som leder, tenker jeg, i sykehus.
- For ting varierer jo, ting blir annerledes. Sykehusbehandling blir mer kompleks.
- Og sykdomsbildet endrer seg. Og vi må også hele tiden prøve å tilpasse oss
- og endre oss underveis i bemanningsplanleggingen og driftsplanleggingen.
- Vi har jo på Barnemedisinens seng på Øst1 per nå fem ulike faggrupper.
- Og det gjør at det er fem ulike gjenger av leger som også har sitt ...
- Eller sine behov for å ha pasienter inne på sengeposten.
- Og det gjør jo at det blir litt ekstra komplekst for å få alt til å gå rundt, da.
- Og det er, som Thomas sier, da ekstremt viktig med god planlegging gjennom uken.
- Hvordan pasienten er planlagt inn, fordelt utover.
- Og også, som du sier, dette med aktivitetsplan.
- Å vite hvordan aktiviteten arter seg utover uken, for så å kunne bemanne opp tilsvarende.
- Vår del er jo onsdag, og torsdag kan være to veldig hektiske dager.
- Og da har vi mest bemanning de dagene, og så vet vi at det ofte roer seg inn mot helg.
- Men det er jo sånne ting som man må være bevisst på, da.
- Og som må ligge til grunn for at det skal kunne gå rundt, rett og slett.
- Og så er det viktig å tenke på belastningen til de ansatte også samtidig, ikke sant.
- At det skal ikke være for høy belastning, sånn at sykefraværet øker, så man må hele tiden tenke på:
- Vi har introdusert en mellomvakt, som har vært en god løsning for kvelds-dagarbeid.
- Man får ikke nok hviletid før vakt. Det er en god løsning for mange for å få mer hviletid.
- Det å hele tiden være på og tenke nye muligheter for å optimalisere.
- Så er det noe med å være leder på en sengepost eller et mottak.
- Det er ikke de legene som skriker høyest om å få sengeplassene, for vi må tenke på alle.
- Ha det overordnede blikket på alle sengene, og prøve å fordele ressursene
- og sengeplassene, sånn at flest mulig får den hjelpen de trenger.
- Dere bruker midtvakter kanskje på den måten, og vi ser at midtvakter på fredager
- kan være veldig, eller er veldig nyttig. Fordi legene har andre arbeidstider
- også enn sykepleierne. De går hjem litt senere. De jobber jo så godt de kan.
- Og det er ikke alltid de er ferdig med pasienten og sykepleierne.
- Vi ser at det ofte er en del arbeidsoppgaver som henger over til kveldsvakt.
- Hvor vi har sett nytten av å ha en midtvakt på fredager.
- Det å spille på hverandre, nå er det helt fullt her, kan du hjelpe meg?
- Å bruke ressursene. Vi er en stor klinikk.
- Å utnytte alle sengeplassene i sykehuset, det er viktig.
- Da må man kommunisere med de andre lederne. Hvordan finne ut, finne løsninger.
- Vi prøver å utnytte kapasiteten i hele barnevåpensklinikken.
- De små innsjekkene vi har, er viktig for å prøve å hjelpe hverandre.
- Å hjelpe seg på tvers av ringveien, får vi si. Det går fint, altså.
- Men man må ha en dialog og kommunikasjon hele tiden med hverandre.
- Vi har også etablerte morgenmøter innad i avdelingene på Bull og BTX.
- Altså Riksen og Ullevål, så har vi morgenmøter hver morgen.
- Og det er jo litt for å kartlegge hvordan ståa er på de ulike sengepostene.
- Og det kan jo være tiltak som gjøres allerede på morgenen innad i avdelingen.
- F.eks. at Barnepost 2 har mange pasienter og ser at det ikke blir sengeplasser nok.
- Men vi har to ledige sengeplasser, ikke sant. At man ser det store bildet, da.
- Og det syns i hvert fall jeg er veldig nyttig.
- Det er lettere å sende pasienter på tvers av sykehusene enn å sende personalet.
- Mange føler utrygghet ved å bli sendt nye steder der de ikke kjenner miljøet.
- Samtidig gjør vi jo det av og til også, vi avhjelper hverandre.
- Men det å sende pasientene kan av og til være lettere.
- Absolutt. Så har vi noen faggrupper som er like på tvers av Ullevål og Rikshospitalet.
- Det vil kanskje være en lettere pasientgruppe for oss å ta, da.
- Når det er så stor forskjell på driften i løpet av et år som det er hos dere, Thomas.
- Hvordan går det fram? Det har ikke vært en ganske jevn bemanning året igjennom.
- Mens det dere i virkeligheten har hatt behov for der, er egentlig stor bemanning
- deler av året og lavere bemanning enn annen del av året.
- Den fordelingen der, hvordan har dere gått fram?
- Vi har innført kalenderplan, en helårsturnus.
- Man planlegger for et helt år av gangen.
- Kan legge inn flere timer på vinterhalvåret og færre på sommerhalvåret.
- Som en god del av ressursplanleggingen.
- Det vil jeg fremheve for flere som har sesongvariasjoner, men også generelt.
- Det er forutsigbart for de ansatte. De får vite ferien sin god tid i forveien
- og hvordan de jobber, og kan bytte vakter hvis det er behov for det også.
- Det er lettere for oss som ledere. Når det er noen som slutter,
- kan du putte inn nye ansatte inn i den turnusen den forrige gikk.
- Så må du kanskje gjøre noen justeringer, men det er kanskje ikke
- de største justeringene som skal til heller. Jeg har sett kalenderplan som et nyttig verktøy.
- I det med sesongvariasjoner, da, og godt over det.
- Og så tenker jeg det er viktig å si at ingenting går knirkefritt i et sykehus.
- Det er jo ikke sånn at det ikke var motstand mot kalenderplan i starten.
- Det var jo ingen som hadde lyst til å ha kalenderplan.
- Men nå er det jo sånn at nesten ingen vil gå tilbake til ønskeplan, så noe har jo skjedd.
- Så det der å ... Man må faktisk prøve ting før man kan si at det ikke fungerer i praksis.
- Det er kanskje en av de viktigste.
- Frykten for å gjøre endringer er større enn endringen.
- At man ikke tør å gjøre endringen kan hindre mange i å gjøre endringer.
- Vi skal ikke presse gjennom en endring for enhver pris, det er ikke det jeg sier.
- Men vi må prøve ting hvis det ikke fungerer i praksis.
- Jeg har avvik på bemanning, som sikkert andre har.
- Og at vi ikke har nok ressurser. Da må jeg prøve å gjøre tiltak for
- å optimalisere driften min.
- Det har jo da oppstått forståelse for at det er en god løsning etter hvert.
- Hva er det som gjør at den forståelsen for at det er en god løsning, oppstår?
- For jeg veit med meg sjøl at den har motstand når det er ting som høres ut
- som det er en større endring, sånn i utgangspunkt.
- Hva er det en gjør som bidrar til å skape forståelsen?
- Det du spør om, er nøkkelen til endringer? Ja. Nei, jeg tenker jo at en viktig del av det
- Å gjøre endringer er informasjon om hvorfor vi gjør endringene.
- Det er en grunn til at vi gjør endringene.
- Det å gi informasjon til ansatte om hvorfor vi gjør disse endringene.
- Samtidig må man få med seg de ansatte på endringen.
- Det kan være kjempeutfordrende. Det er ikke alle som vil være med på endringen.
- Det er noe å si og anerkjenne at ok, jeg skjønner at du ikke vil være med,
- men nå må vi faktisk prøve det. Man må tørre å ta initiativ til endringene.
- Og så tenker jeg jo at i den grad man kan bidra, eller de ansatte kan bidra,
- altså at det blir medvirkning til endringen, er jo også veldig viktig.
- For da føler de at de er en del av det, og det er kjempeviktig.
- For de er jo de som er, på en måte, de som skal gjennomgå den endringen.
- Så å få innspill, og det er klart at ikke ... Man kan ikke ta høyde for det alt, nødvendigvis.
- Og det er jo en del av det å være leder, du må ta en beslutning som ikke alle vil være enig i.
- Men jeg tenker jo som Thomas sier, har du gode argumenter og begrunnelser
- for hvorfor man skal gjøre det, og at de får god nok informasjon?
- Så tror jeg i hvert fall allerede der at man er på god vei, da.
- Involvering er jo kjempeviktig. Og det å få med seg verneombud
- og tillitsvalgt med på prosessen, er jo en viktig del i det med endringsarbeid.
- At man får hørt ut bekymringer, og de får også lov til å komme med sine bekymringer.
- De hadde lyst på en til tilbakemeldingsfase, for de opplevde for lite medvirkning.
- Dette året fikk de komme med en runde til med tilbakemeldinger.
- Så tok vi den tilbake igjen, og så kunne de få mer involvering i sin egen turnus.
- Det er kanskje en av de viktigste tingene.
- Ja, og det at det er planlagt at det skal være en evaluering av tiltaket, er nok veldig viktig.
- Fordi at da vet de at man ønsker en tilbakemelding på det tiltaket som er iverksatt
- eller prøves ut, og at deres mening betyr noe i etterkant.
- Og så, som du sier, justere seg hvis det da er behov for to, da.
- Og så tror jeg ingen er lagd av stål.
- Ledelse er jo ensomt av og til, og det å ha noen å snakke med,
- og at du som leder har noen å spare med, er viktig å få støtte.
- Gjerne fra din leder eller andre ledere i den prosessen.
- Fordi at ... det er jo ikke sånn at alle har lyst til å bare gjøre endringer.
- Det er det jo ikke. Man må jo faktisk kunne stå i endringen.
- Så støtte er en viktig del av det også, da.
- Bekymringer er litt mixed bag. Det kan være misforståelser,
- det kan være innsikter som kan bidra til tiltak, det kan være risikovurderinger,
- eller det kan være det vi kan kalle en ren interessemotsetning, som er reell motstand.
- Hvordan lytter dere ut bekymringer?
- Det kommer an på om det er større driftsmessige bekymringer.
- Men jeg tror jo ofte at en skepsis i begynnelsen, uansett hva det gjelder,
- er pga. mangel på informasjon, på en måte.
- At de ikke har fått nok informasjon til å faktisk kunne ta et standpunkt eller mene noe om det.
- Det er jo sånn at jungeltelegrafen går raskt rundt på sykehuset. Sånn at det å ...
- Avklare misforståelser. Det tenker jeg er kjempeviktig.
- Og opplevd ofte at hvis de kommer til meg og er misfornøyd med noe,
- så har det vært en misforståelse, eller noe som er oppfattet på en feil måte,
- og så får vi pratet om det, og så forstår de det,
- og godtar det kanskje når de får en forklaring på det som gir mening, da.
- Og jeg prøver å bruke de arenaene jeg har, da. På morgenen f.eks., så pleier jeg å si
- jeg holder en liten tale hver morgen.
- Skape et rom der de kan komme med tilbakemeldinger og få sagt sin mening.
- Jeg får ikke gjort noe med de meningene hvis jeg ikke får hørt dem.
- At jeg får hørt ut deres bekymringer, er jo viktig.
- Så tror jeg at ofte i endringer, eller i endringer, så er det ikke sånn at
- det er noen som aldri vil være med på endringen. Sånn er det av og til.
- Det kan være veldig vanskelig å håndtere.
- Du får ikke med alle alltid, det er en viktig ting.
- For det er ikke sånn at du klarer å få med alle på endringen,
- men du må få med den store massen på endringen.
- Å sette noen mål for hvor man skal, er kanskje en av nøklene for å få til endringene i praksis.
- Hva er de viktigste driftsutfordringene som du står overfor i dag?
- Såpass stor variasjon at det er vanskelig å planlegge bemanningen ...
- Alltid helt optimalt. Men jeg tror det også er en del av hverdagen.
- Og vil alltid være det, på en måte.
- Så en utfordring som sådan er det kanskje ikke sånn i storbildet,
- men det er en daglig utfordring vi står i hele tiden.
- Ellers så tror jeg det som jeg bruker mye tid på, er rekruttering.
- Fordi ansatte slutter, og det viser seg jo at det ikke ...
- Det er som regel ikke fordi de ikke trives heller, men fordi de flytter.
- Fordi de ønsker å ta videreutdanning.
- Det er jo mange som går tidlig på videreutdanning nå.
- Etter å ha jobbet et år eller to, kanskje. Turnus er jo ikke så attraktivt lenger.
- Så det tar mye tid, og det å opprettholde ...
- Kompetansen i det er veldig krevende, syns jeg.
- Jeg tror kanskje mange ledere nå i dag opplever at det er ny generasjon inn i arbeidslivet
- som kan være ganske utfordrende av og til. Eller utfordrer oss som ledere, kan vi jo si.
- For de har noen andre forventninger enn tidligere generasjoner inn i arbeidslivet.
- Jeg tror de nye er kanskje mindre stabile fordi at de bytter arbeidssted hyppigere,
- Det er mange oppgaver i et sykehus som ikke nødvendigvis bare er pasientbehandling,
- men alle kjenner et felles ansvar for alle disse oppgavene.
- Ja, vi må tømme søppel. Ja, vi må ta skyllerom. Ja, det er kjøkkenoppgaver.
- Og ja, det er andre oppgaver også. Og det er også å fylle på varer.
- At alle kjenner på et ansvar rundt det, og det kan kanskje gå litt i glemmeboka
- for noen, når du ikke er så lenger i den seksjonen eller føler så mye tilhørighet.
- Så det tror jeg kanskje er en stor utfordring i dag, som man kjenner på.
- Og så er det jo ikke sånn at du som leder har veldig mye tid til å tømme varer,
- for å si det sånn. Du er avhengig av at alle drar lasset.
- Ja. Men det er jo dette med å klare å beholde ansatte i, eller på, sengepost over lengre tid,
- er krevende. Når man ikke har nødvendigvis minst.
- På den måten som kanskje enkelte ønsker.
- Og da er det jo nettopp dette med å finne ut av hva som er
- den enkelte sykepleiers motivasjon for å være der.
- Hva er det de ønsker å jobbe med over tid?
- Hva er det som gjør at de ønsker å jobbe med barn på sykehus?
- Det er jo veldig vesentlig for at de skal være der, og vil bli der.
- Og det syns jeg er vanskelig, rett og slett. Hvordan jeg har liksom ...
- Nei, og jeg tenker det vi kan tilby, er den faglige tyngden og faglig utvikling for ansatte.
- Å sette det i system og kunne gi dem et tilbud er kanskje en av de viktigste tingene
- vi kan gjøre for å beholde nyansatte i sykehuset, da.
- Det samarbeides jo en god del på tvers av enheter i sykehuset.
- Hva er de viktigste grepene dere har gjort der de seinere åra for å få samarbeidet
- på tvers til å fungere godt?
- Det var litt som Thomas nevnte tidligere, at vi har ukentlige driftsmøter på tvers
- av Ullevål Rikshospitalet hver torsdag. Det gir oss en arena til å prate sammen
- om hvordan ståa er. Hvor ressursene kanskje ...
- Er det noe vi kan gjøre for hverandre? Og så er vi jo flinke til å ringe hverandre ved behov.
- Det er kanskje en av de viktigste tingene.
- Det å komme seg opp på siloen og se at det er andre siloer der ute.
- Og det å skape relasjoner som leder. Du har et nettverk.
- Så det er en av de viktigste tingene for å bryte ned disse siloene.
- Så er det mye lettere å ringe Kristin når vi har en god relasjon sammen
- og spørre om hjelp. Og hun kan sette seg inn i mine problemer
- og jeg kan sette meg inn i hennes problemer.
- At det er jo en ... ja, en forståelse for hverandre, da.
- Absolutt. Hvis du skulle jobbe enda smartere der du er,
- hva ville du gjøre for å kunne jobbe enda smartere i seksjonen?
- Det tror jeg mange håper på, at kanskje AI skal hjelpe oss.
- Men jeg vil jo løfte frem det å bruke AI på en god måte, for det er jo et ledeverktøy også.
- Å systematisere arbeid.
- Jeg tror vi savner kunstig intelligens i en del av det administrative arbeidet vårt,
- som tar mye av tiden vår fra å være rundt og bruke tid på de ansatte. Jeg kjenner at jeg skulle blitt ...
- Eller skulle ønske jeg kunne bruke mindre tid på skjemaer, på turnus.
- Og så er vi jo heldigvis på vei dit, håper jeg, at vi kommer til å få systemer
- som hjelper oss med det, men det er det jeg bruker aller, aller mest tid på. Dessverre.
- Fordi jeg skulle ønske jeg brukte, eller kunne bruke mer tid på,
- å være kanskje litt mer operativ, samtidig som det er en del av lederjobben.
- Men jeg håper vi får noe verktøy om ikke så lenge.
- Men nå skulle kanskje vi gi kloke råd, var det det?
- Hvordan og hvordan ...
- Vi kan jo gi noen kloke råd også, da!
- Og det tenker jeg, det der å utnytte de personene du har rundt deg, på en smart måte.
- Ikke sant. Du har jo da mange støttespillere i din egen seksjon, ikke sant.
- Du har assisterende leder, du har fagutviklere, du har tillitsvalgt, du har verneombud.
- Det er mange må-oppgaver i et sykehus, og så er det noen oppgaver du kan gjøre.
- Det er ofte de morsomme oppgavene, de kan-oppgavene.
- Da har du mulighet til utvikling, du også. Det er viktig å bruke ressursene rundt.
- Da gir du også ... Kanskje noen syns at oppgavene du gir fra deg er spennende,
- Du kan ikke gi fra deg lederoppdraget, det er ikke det jeg sier.
- Men kanskje det å få de mer inn i driften også, da.
- Hva var egentlig det spørsmålet der?
- Hva dere gjerne ville gjøre for å jobbe enda smartere i seksjonen.
- Det var spørsmålet, så det svarer jo ut det.
- Ja, og KI svarer for så vidt også ut det. Mer effektivt.
- Dere nevnte KI som et verktøy. Det å jobbe sammen ...
- Man må kanskje tenke at ledelsesstruktur skal bli annerledes?
- Ja. Ok, vi kan snakke litt om det, da.
- En av utfordringene i sykehuset er kanskje at ledelsesstrukturen
- kanskje ikke er helt optimal for å kunne drive den optimale driften man har lyst til.
- For det er jo selektert og litt vanskelig, sånn som Kristin var inne på i stad.
- Vi har ansvar for sengeposten og sykepleiertjenesten, men ikke for alle andre støttepersonell.
- Ja, du har et overordnet ansvar, men samtidig har du ikke det.
- Og det tenker jeg kanskje er en av utfordringene,
- og kanskje en av de tingene som ville gjort at det var enda lettere å drifte
- på en bedre måte, for da kunne du styrt ressursene dine på en bedre måte også.
- Og du kunne håndtert problemer lettere, og du hadde kanskje følt også
- at det var lettere å få gjennomføre endringer. For det kan ofte stoppe endringer i sykehus.
- Det er så mange ledd man skal involvere for å få til endringene i praksis.
- Jeg savner en arena hvor man lettere kan få oversikt over hva som er gjort
- i andre klinikker i OUS. Jeg tror mange finner ...
- Eller forsøker å finne ut av hvordan de skal gjøre endringer her eller der.
- Eller hvordan de kan gjøre ting mer effektivt, og så sitter en som akkurat har
- Men det vet man ikke om, fordi man har ikke den felles arenaen på tvers av klinikker
- eller avdelinger eller hva nå enn det er. Og det gjelder jo for så vidt utenfor OUS også.
- Altså bare i Helse Sør-Øst tipper jeg det gjøres ganske mye likt, men det blir ikke pratet om da.
- Der tror jeg vi har et kjempe...
- Jeg tror kanskje vi alle sammen må litt sånn opp på siloene og liksom prøve å at ...
- Ja, og så hvis noen har gjennomført en god endring et sted,
- så kan jo den kanskje tilpasses lett et annet sted også i andre klinikker.
- Man er viktig med å dele suksesshistorier og ha en arena for hvordan man kan få det til.
- Jeg tror vi har et veldig forbedringspotensial når det kommer til det.
- Hvordan ville din drømmeorganisering se ut?
- Den organiseringen som ville gjøre at du på sykehusets vegne kunne levere
- de aller beste tjenestene for pasientgruppen.
- Det hadde vært lettere for å gjennomføre endringer,
- men også få større beslutningsmyndighet.
- Det er det man kanskje er i gang med nå i OS, med OS20.
- Jeg er helt enig i det. At man står i utfordringer hver dag,
- og man ser hvordan ... Eller hva som kreves for å få en sengepost å gå rundt.
- Det er ... Du skal ha god kjennskap til driften og de ansatte
- og systemene for å vite hva som er det beste for sengeposten.
- Og jeg tenker jo også at det er fint at vi er på vei dit, da.
- Jeg tror man kanskje føler seg litt sånn handlingslammet
- i og med at man ikke har nok beslutningsmyndighet.
- Så det at man kanskje kan få et større ansvar for fagfolk og penger, er ...
- Var personlig mest utfordrende det er å stå som leder i den situasjonen
- som en har i sykehuset? Hva opplever du som personlig mest utfordrende?
- Jeg har gjennomført en del endringer. Og det å stå i endringer kan være ensomt.
- Det kan også kreve mye. Det kan være motstand. Og ingen er lagd av stål. Og det kan jeg.
- Det er viktig å ta vare på også ledere, for det er viktig å tenke på
- at endringer kan være tungt, og at når andre vet at noen gjennomfører endringer,
- så må vi passe litt ekstra på de. Sånn at man verner om endringsinitiativer
- og samtidig de som gjennomfører endringene i praksis.
- De vanskelige samtalene med ansatte er ikke noe gøy som leder. Og de må vi ha.
- Det tror jeg alle kan kjenne seg igjen i. Man gruer seg til ...
- Det kan jo også være andre ting. Det er ikke alle som er superglad i
- å stå foran mennesker og snakke på et personalmøte, det kan være andre ting.
- Men det kan være ting man gruer seg til, og spesielt kanskje den vanskelige samtalen.
- Så det å kanskje snakke litt sånn høyt om det òg.
- Det er ikke sånn at man er fasitsvaret på alt som leder.
- Nei. Og så er det noe med å tørre å ta de samtalene for at det skal skje en endring,
- som er jo årsaken til at man gjør det. Man gjør det ikke fordi man syns det er
- noe gøy, men det er nødvendig fordi man er en del av et fellesskap som skal fungere.
- Men det er krevende som leder.
- I forhold til det å være leder og drifte seksjonen.
- Hvilke to råd vil du gi deg sjøl for det kommende året?
- For min del er det veldig viktig å ha kontroll på driften i bånn.
- Hvis man ikke vet hvor mange pasienter som er tenkt inn hver uke,
- har man ikke kontroll på det, så tror jeg fort man mister kontrollen generelt.
- For da vet man ikke hvordan man skal håndtere bemanningen.
- Det blir misfornøyde pårørende, pasienter ... Det vil ha en dominoeffekt, tror jeg.
- Og så tror jeg ... Det å se hver enkelt ansatt er jeg opptatt av og forsøker å gjøre.
- Noen tar mer plass enn andre. Og sånn er det jo.
- Men da er det viktig å ikke glemme de som kanskje ikke prater like høyt
- eller gjør like mye ut av seg, men at alle blir sett, da. Og det ...
- Det handler også om å være til stede som leder.
- Det er viktig at man er fysisk til stede, tenker jeg.
- Eller så opplever ikke de ansatte at man er tilgjengelig.
- Og så tenker jeg det å strukturere arbeidet sitt, kanskje i et råd som jeg vil trekke fram.
- Det er jo noe med at man setter av tid, og kanskje lager seg en kalender
- der du får gjennomført oppgavene du skal gjøre.
- Sånn at du ikke bare svømmer i masse oppgaver, men du setter av dedikert tid
- til å løse de oppgavene. For det kan jo ...
- Det er mange oppgaver en leder skal gjøre i et sykehus.
- Samtidig skal det opprettholde pasientsikkerhet, forsvarlighet, et arbeidsmiljø.
- Og alle tingene det innebærer. Så det å strukturere arbeidet sitt er et viktig råd.
- Samtidig også det derre som du sier, at følge opp hver enkelt, ta seg tid til hver enkelt.
- Alt påvirker hverandre. Har du kontroll på driften, og det går,
- så har du mer tid til å sitte med oppgaver. Du kan bruke tid på
- å strukturere oppgavene dine, du kan bruke tid på de ansatte i større grad.
- Så det påvirker hverandre alt sammen.
- Hvis man ikke har kontroll, så er det viktig at man ber om hjelp.
- Det er jo hjelp å få i et sykehus. Det er 25 000 ansatte som jobber her.
- Hvis man ikke opplever å få den støtten eller hjelpen man trenger, må man kanskje be om hjelp.
- Basert på dine erfaringer var de to viktigste rådene du vil gi andre ledere som driftsledere:
- Tørre å gå inn i driften i samarbeid med, for sengepostens del, leger, som ofte ønsker pasientene inn.
- De har jo også arbeidsplaner å forholde seg til osv.
- Men sette seg ned og skape, eller lage, en god oversikt og plan for det sammen.
- For de må også være med på det. Det tror jeg legger et godt grunnlag.
- Jeg tror det er viktig at de også har en forståelse for den driften og økonomien rundt det.
- At vi sammen spiller på lag, og at de også skjønner at her kan det være utfordringer.
- At vi må få til dette sammen, da.
- Det tror jeg kanskje er et viktig råd å gi ledere, for å få kontroll også,
- som vi har tidligere gitt råd om. Men ja ... Et annet råd kan jo også være det å ...
- Jeg er litt fan av at man må prøve å teste nye ting hvis ting ikke fungerer.
- Så er det jo en grunn til det. Og det er kanskje en grunn til å utfordre
- de tankegangene som har vært, da. Og da må man jo prøve å finne nye løsninger på ting.
- Prøv å endre turnus, prøv kalenderplan, prøv forskjellige nye metoder
- for å optimalisere. For hvis man ikke tør å gjennomføre endringer,
- så blir det heller ikke noe bedre.
- Nei, og så tenker jeg også det å behandle mennesker rundt deg med respekt,
- og gå foran som et godt eksempel overfor de ansatte og de andre rundt,
- tror jeg er veldig viktig. Fordi man samhandler med så mange mennesker
- i løpet av en dag, og man er avhengig av gjensidig respekt.
- Da kan man gå foran som et godt eksempel som leder.
- Og det å være rettferdig. Rettferdighet er så viktig.
- Ingen skal bli ulikt behandlet, og alle skal bli rettferdig behandlet.
- Så respektfull endring og rettferdig behandling, det er to viktige råd det i.
- Vi nærmer oss nå avslutningen av samtalen. Hvordan har du opplevd denne samtalen?
- Det er interessant å se at man kan gjøre ting på ulik måte,
- og at det fungerer på hver sin måte, i tillegg til at det gjøres mye likt.
- Så det er veldig fint å få snakket om disse tingene på et ledernivå.
- Så tenker jeg det er viktig at man da kan sette seg ned og reflektere sammen.
- For da blir vi bedre og finner løsninger på tvers.
- Og ved at vi da snakker sammen, så kanskje andre hører hva vi holder på med,
- Bryte ut av siloene?
- Ja. Takk for at dere deler deres erfaringer, og tusen takk for samtalen.
- I beskrivelsen av episoden så vil dere som nå lytter, finne kontaktinformasjon
- til OS' lederutvikling, og vi tar gjerne imot tilbakemeldinger og innspill fra dere.
- Temaet for neste samtale i podkasten vil være ...
- Takk for det.
-
S1 E1 Introduksjon og oppfølging av nyansatte
. 29 min.
Tema for denne episoden vil være introduksjon og oppfølging av nyansatte. I samtalen møter vi Thomas Dejgaard og Kristin Myre Kavli. Thomas er seksjonsleder for barnemottak og barneinfeksjon på Ullevål, og Kristin er seksjonsleder for barnepost 1 på Rikshospitalet.
Transkripsjon
Trykk på et tidspunkt for å spille derfra.
- Velkommen til ledersamtaler i Oslo universitetssykehus.
- En podkast om ledelse, utvikling og drift av sykehus.
- Formålet med podkasten er å legge til rette for refleksjon og spredning av ideer
- blant ledere, med utgangspunkt i konkrete ledererfaringer.
- Tema for denne samtalen er introduksjon og oppfølging av nyansatte.
- Karen Klyve Sunde er teknisk ansvarlig og fasilitator for samtalen.
- Med oss i dag har vi Kristin Myre Kavli og Thomas Dejgaard fra Barneklinikken.
- Dere kan presentere dere sjøl.
- Mitt navn er Kristin Myre Kavli. Jeg er seksjonsleder på barnemedisinsk sengepost 1 på Rikshospitalet.
- Mitt navn er Thomas Dejgaard. Jeg er seksjonsleder for barnemottak og barneinfeksjonssengepost.
- Jeg tenkte at vi skulle begynne med at dere sier litt om hvor mange nyansettelser
- dere har i løpet av et år. Jeg tenker da for så vidt både fast ansatte og vikarer?
- Det er jo ofte en stor variasjon fra år til år, men jeg vil jo si i snitt alt fra fire til åtte.
- Ja, det er stor variasjon og min seksjon har gjennomgått en del endringer.
- Det kom an på om det kommer gravide eller ikke, eller om noen har lengre fravær.
- Det varierer jo.
- I det du sa i begynnelsen, så hadde det vært mye. Hvor stor mengde var det?
- Jeg kan tenke at det var 15-20 ansettelser på et år. Og nå tenker jeg ned på sånn ...
- Ja. Jeg har jo litt flere ansatte enn deg kanskje, Kristin.
- Så det er vel litt naturlig at jeg har noe flere enn det du har, da. Men ja.
- Vi har vel en ganske ung ansattgruppe begge to, som gjør at det er jo mange i fertil alder.
- Så det vil jo være noen perioder der hvor det er mange som skal ut i foreldrepermisjon.
- Og det krever jo en del flere nyansettelser i den perioden, og så er jo det ulikt om de kommer på.
- Men sånn er det jo.
- Ja, og da, når en da får nyansatte, så er det jo det med oppfølging i den første perioden
- som ofte kan være en utfordring, og som er veldig viktig.
- Hvordan er det dere jobber knytta til den første perioden med intro og oppfølging?
- Hos meg så får de først fire uker opplæring, der de går i tospann med en annen sykepleier.
- Så har vi satt av fagressurser, som følger de opp i et år etterpå.
- Det er én fagutviklingssykepleier som følger opp. Vi fordeler de nyansatte.
- I tillegg vil de nyansatte få noen fagdager i løpet av året, som vi har generelt.
- Som vi har undervisning på. Men de har også noen egne fagdager,
- som de kan bruke til f.eks. å sette seg ned i kompetanseportalen.
- Så er det noe med å være med på de spennende tingene og de forskjellige
- situasjonene som oppstår. Det er både en sengepost og et mottak.
- Hvis man er nyutdanna og ikke har erfaring fra før, vil man starte på sengeposten
- før man går ut i mottak, gjerne ett til to år etter at man har starta på en sengepost.
- Det er ny opplæring når man skal i mottak, men den er ikke så lang,
- men ca. en ukes tid. For da er det mange andre ting man skal lære seg.
- Med nødnett og triasjering og prioritering på en annen måte,
- når det kommer øyehjelpspasienter rett inn fra ambulansen.
- Vi har jo egentlig mye av det samme hos oss. Vi tilstreber at de nyansatte har
- samme veileder i opplæringsperioden, som også er fire uker hos oss.
- Og at den går i samme helg som sin veileder når den går over i sin egen turnus.
- Og det er for å sørge for at man har en person, en slags mentor, om du vil kalle det det,
- som du kanskje føler deg litt ekstra trygg på når man kommer på helg som nyansatt.
- Det kan være skummelt. Ofte litt færre folk å spille på.
- Eller så har ... Jeg er også opptatt av å følge de nyansatte som deres leder.
- En oppstartssamtale med dem på et veldig tidlig tidspunkt,
- i forhold til hva mine forventninger som leder er til dem.
- Og hvilke forventninger de selvfølgelig har til sengeposten og den jobben de skal inn i.
- Og også ha en oppfølgingssamtale, gjerne noen uker etter de har gått alene litt.
- For det er ofte da de gjør seg opp noen refleksjoner om hvordan det har vært,
- og hva de føler seg usikre på.
- Og så er det satt opp da følgedager med fagdager i løpet av fire til seks måneder.
- Det første halvåret. For vi ser at de nyansatte ofte kan føle seg litt overveldet.
- For det er så mye nytt, og mye å sette seg inn i.
- Og det er veldig viktig for meg at de tør å si ifra. Fordi vi kan forebygge i stor grad.
- Pasientmengde eller ... ja, i forhold til deres kompetansenivå, hva de føler seg trygge på.
- Sånn at de ikke føler seg utrygge på jobb, for det vet vi jo at det er ikke bra.
- Det er noe med forventningene man setter.
- Jeg begynner allerede i intervjuet å snakke om disse forventningene har jeg.
- Sånn er det å jobbe her. F.eks. at man da også må være forberedt på
- at hverdagen plutselig kan bli annerledes, for vi er jo et stort sykehus.
- På avansert hjemmesykehus eller en annen barnepost. At man snakker om det.
- Og liksom setter litt forventningene. Men de derre små innsjekkene,
- de tror jeg er viktige som leder. At du hele tiden ... OK, hvordan går det?
- Hvor er det du nå ... Tar du ansvar selv også? For det er jo viktig at ...
- Ja, vi har et ansvar, men de må også kjenne på et ansvar selv for læring.
- For det er ikke ... Vi kan gi dem masse, men de må også ta det initiativet, da.
- Absolutt. Og det er noe jeg syns er viktig å snakke om generelt, dette med motivasjon.
- Den indre kommer fra den enkelte selv. Jeg kan ikke skape den motivasjonen,
- men vi kan bidra til å utvikle den med hjelp av kurs, tilretteleggelse,
- hvis det er ønske om å utdype seg innenfor et fagområde eller hva det skulle være.
- Men motivasjonen må også komme fra de selv, og det er jeg veldig opptatt av.
- I en god del situasjoner, så ... Det skjer mye i et sykehus.
- Det skjer uventa ting. En er nødt til å steppe inn og gjøre en ekstra innsats.
- Av og til. Hvordan får dere formidla det? Hvordan formidler dere det?
- Den variasjonen som er, som nye kanskje ikke skjønner så godt når de starter.
- Vi snakker også litt om det i intervjusettingen, egentlig. At vi er ...
- Med stor variasjon i aktivitet gjennom året, og det er sikkert særlig dere også, Thomas.
- Vi har barneintensiv hos oss, og har også lunge som et fagområde.
- RS-sesongen og virussesongen er generelt en periode hvor vi vet det kommer
- en aktivitetsøkning. Det er noe vi snakker om allerede på intervju.
- Hvordan man takler det, da.
- Det gjør jeg også. Det å sette forventningene alle der allerede i intervjuet, tenker jeg er en viktig ting.
- Da vet de hvilke premisser de går inn i.
- Samtidig kan det bli sånn at man glemmer litt hva man har vært på intervju for.
- Det er noe med å minne dem på det underveis òg.
- Hele tiden snakke høyt om dette. Variasjoner i hverdagen skjer.
- Hos meg kan det være at man starter med tre pasienter, så skrives de ut.
- Så får du tre helt nye pasienter i løpet av dagen.
- Det er en total omveltning på hele seksjonen.
- Så det er noe med å være innstilt på det uforutsette.
- Det kan være vanskelig for noen, men om man hele tiden kommuniserer
- og informerer, så tenker jeg det er en viktig bit i det å være forberedt på det ukjente.
- Ja, og så er man jo et team på jobb og en del av en større gruppe som, jeg mener,
- sammen må bestemme seg for at vi skal håndtere en aktivitetsøkning.
- Og vi har snakket litt om det på personalmøter, og vi hadde jo nå seminardager hvor vi snakket om dette.
- Man går i stort press som sykepleier ofte. Og stress, ikke minst.
- Og hvordan skal man tåle å stå i dette over tid?
- Da er man så avhengig av at man er et team på jobb til enhver tid.
- Så det å diskutere dette i gruppe og reflektere litt rundt det sammen,
- brukte vi litt av seminardagen på. Og opplevde det som veldig nyttig.
- Det er også med andre enheter, og en har andre yrkesgrupper en samarbeider med.
- Hvordan jobber dere med det knytta til introen?
- Det er også en grenseflate som er viktig for nye.
- Jeg tar opp det intervjuet. At ja, du er ansatt på barnemottak og barneinfeksjon.
- Men vi er en del av en større klinikk og en del av OUS.
- Dvs. at vi må hjelpe til der det trengs. Og av og til trenger vi hjelp tilbake.
- At de ser verdien i å gi hjelp og også få hjelp tilbake.
- Så det å løfte opp fellesskapet hele tiden, det tenker jeg er en viktig del av det
- å introdusere nye ansatte, men også det med de som har vært der lenge.
- At vi må prøve å hjelpe hverandre for at alle skal ha en best mulig hverdag,
- og man utnytter ressursene på en best mulig måte, da.
- Vi har jo samarbeid på tvers av ... Altså på sykehuset, jeg, eller vår sengepost,
- samarbeider særlig mye med barnemedisinsk.
- Vi er en gang imellom og slår oss sammen gjerne en del i helg og mye i høytidsperiodene
- som jul og påske og sommer. Så vi er avhengig av et godt samarbeid med de.
- Det handler om kommunikasjon, og forbered de ansatte på at vi må hjelpe til der det trengs.
- Fordi vi er en del av en større klinikk. Og vi samarbeider jo litt på tvers.
- Så jeg og Thomas tar noen telefoner til hverandre stadig vekk.
- Men det å forberede dem på det, hele tiden snakke om det, tenker jeg er viktig.
- Det gjelder jo endringer òg. Informasjon, informasjon, informasjon.
- Og bare, ja, at man bruker de arenaene man har da til å si at:
- Vi vet ikke helt hva som skjer, men dette kan skje.
- Og at vi må hjelpe hverandre for å gjøre hverdagen god for alle.
- Det er viktig å løfte fram hele tiden. Ja, absolutt.
- Yrkesgruppene på sykehuset har forskjellige roller.
- Noen har roller som kanskje er veldig viktige i behandlingen.
- Andre har roller som er viktige, la oss si på en sengepost og i sånne sammenhenger.
- Det å få gruppene til å fungere godt sammen der, det har jeg hørt kan være utfordrende.
- Hvordan møter dere de utfordringene?
- Sengepost på sykehus er kanskje en av de mer komplekse arbeidsstedene.
- Det er så mange ulike yrkesgrupper samlet på ett og samme sted.
- Vi er seksjonsredde for sengeposten også, selv om våre ansatte er sykepleiere
- eller pleiemedhjelpere. Men det å gå foran som et godt eksempel
- i hvordan man har respekt for de andre faggruppene, som er avhengig av å få sengepost.
- Jeg er opptatt av å ha et godt forhold til de vi samarbeider mye med,
- og kanskje særlig legene og de som er tett på pasientbehandlingen,
- som sykepleierne er mye i dialog med og forholder seg mye til.
- Det gjelder selvfølgelig fysio, ergo, ernæringsfysiologer, alle de også,
- Men tettest på er legene. Og jeg ser jo det at jo mer man kjenner de og har
- et forhold til de, jo bedre samarbeid blir det.
- Og det handler jo om kommunikasjon, egentlig.
- Ja, og jeg prøver hele tiden å holde de i loopen også, da.
- Samtidig som jeg holder mine egne ansatte i loopen.
- At jeg informerer de, prøver å høre hva som kan være utfordringene dem.
- Så ofte er det jo det at vi vil jo det samme.
- Det vil sykepleierne òg, at vi hele tiden drar i den samme retningen.
- Hvis de er informert og skjønner hva tankene våre er, føler jeg at man ofte
- får med de også på de endringene man gjør.
- Samtidig er det mange å forholde seg til. Jeg tror kanskje ikke mange forstår
- hvor komplekst sykehus er. Vi skal jo ha pasientsikkerhet, det er ansvar,
- det er personaloppfølging, det er forsvarlighet. Det er mange ting.
- Vi skal ta høyde for når vi driver pasientbehandling.
- Sånn at ... jeg tenker jo ... folk trenger jo stort sett informasjon.
- Og så er det noe med å faktisk møte de og skjønne hvilke problemer
- de har i sin hverdag, og sette seg inn i deres situasjon.
- Når man gjør endringer i rutiner, er det ikke bare sykepleierne som blir påvirket.
- Som du sier, dette med involvering og å ha en mulighet til å komme med innspill,
- er veldig nyttig for å få med seg alle på samme lag.
- Hva har vært mest utfordrende for deg som leder i det å jobbe med intro
- og oppfølging av nye ansatte i løpet av den perioden du har vært leder?
- Jeg tror for min del at jeg må klare å legge fra meg ...
- Det at jeg ikke klarer å følge de opp så tett som kanskje jeg skulle ønske.
- Fordi ... på det faglige planet. Fordi jeg er veldig faglig engasjert
- og syns det er viktig, og noe av grunnen til at jeg tok opp dette med motivasjon.
- Men jeg har jo også andre arbeidsoppgaver som jeg må gjøre, så det å ...
- Ja, så jeg kan kjenne meg litt igjen i det, at mange tenker jo kanskje i dag
- at man skal gå og spørre lederen sin for et faglig svar.
- Men du skal jo ikke nødvendigvis svare på det spørsmålet,
- men du skal heller veilede dem til at de skal finne svaret.
- For det er jo veldig lett å bare fortelle dem svaret, men det skal du jo ikke.
- Så det å faktisk sitte litt på hendene sine og prøve å veilede, da.
- Bruke en lederstil som hjelper dem til å faktisk reflektere rundt problemstillingene.
- Det kan være ganske utfordrende i møte med nye ansatte av og til.
- For du har jo veldig lyst til å bare gi svaret og fremstå som en god fagperson.
- Men det er det du egentlig ikke skal, du skal prøve å få dem til å finne det ut, da.
- Og så er det jo man kan lage et opplegg og ha en tanke om hvordan man ønsker
- at det skal være, og så skjer jo hverdagen.
- Man kan ha sykemeldte som gjør at den nyansatte ikke har samme person,
- går med opplæringen hele veien, sånne typer ting som er en del av hverdagen.
- Og sånn er det.
- Det krever at man er på og til stede til enhver tid og prøver å finne
- de beste løsningene når ting ikke alltid går som man har tenkt.
- Samme med bemanning. Jeg har en driftssykepleier som gjør
- en veldig god jobb og forsøker å bemanne og sikre god nok kompetanse
- på alle vaktlag, men der kan det også være sykdom som kommer i etterkant av
- Det er noen sånne situasjoner man ikke rår over som leder,
- fordi man ikke er der 24/7. Og det skal vi ikke være heller.
- Men jeg liker jo å ha kontroll, og det er å lære seg at noe må man ...
- Eller kan man ikke styre, da. Det er jo en del av det, det også.
- Forskning viser at for ledere så er noe av det som er vanskeligst ...
- Det er å gripe tak når det er mangelfull eller sviktende arbeidsutførelse.
- Av og til oppdager en at læringsevnen er kanskje ikke sånn
- som den burde være hos den en har ansatt.
- Hvordan oppdager dere sviktende eller mangelfull arbeidsutførelse?
- Det er ikke så lett å se alltid heller. Hvordan oppdager dere det?
- Du får ofte tilbakemeldinger fra andre ansatte hvis det er sviktende arbeidsutførelse.
- Du vil jo kjenne litt på det, og så får man kanskje noen avvik.
- Når man jobber med mennesker, så er man ofte god til å snakke med andre òg.
- Det er ofte yrkesgruppene vi omgås rundt. Man får informasjon hvis noen svikter
- i sin arbeidsutførelse, men det kan jo da ... Ja, eller vil du si noe om det?
- Nei, altså, jeg tenker jo at det er noe jeg snakker med de nyansatte om.
- At man skal kunne gi tilbakemeldinger på ansatte, det gjelder også positive tilbakemeldinger.
- Men jeg tenker jo at konstruktive tilbakemeldinger bidrar til utvikling
- om det tas opp på en ok måte.
- Og de skal være sikre på at det de kommer med til meg blir håndtert
- på en konfidensiell måte, at de ikke blir utlevert om de ikke ønsker det.
- Det er selvfølgelig helt nødvendig, det kommer jo an på situasjonen, men ...
- Men det er som du sier, man får jo noen tilbakemeldinger her og der på at
- At ting kanskje ikke er som det skal være.
- Og da er det viktig å ta det med en ansatt på et tidlig tidspunkt, tenker jeg.
- Sånn at den har mulighet til å justere seg.
- Eller om det er noe ekstra veiledning som er nødvendig.
- Men jeg tenker det er viktig å ikke være redd for det. Man må ta det.
- Og det tror jeg det er mange ledere som, som Roy-Tore sa,
- vegrer seg for at man ikke tar tak i problemene.
- Og det er kanskje en av de viktigste tingene, at man må ta tak i problemer som leder.
- Og du må ta det opp med den enkelte ansatt hvis det er problemer som oppstår underveis.
- Det er ikke sånn at man gleder seg til å ta opp problemer, det tror jeg vi kjenner oss igjen i.
- Det er ikke sånn at vi sitter og: Oi, nå er det et problem, supert!
- Vi syns jo også det er vanskelig.
- Det tror jeg er viktig når man begynner å kommunisere med ansatte.
- At man også sier at nå skal jeg ta opp noe jeg syns også dette er vanskelig.
- For da har du som sagt noe om hvordan du faktisk også syns det er.
- Og da avvæpner du situasjonen litt også, at de skjønner at man har en forståelse for det.
- Ja, og så er det jo også viktig at de får muligheten til å fortelle hvordan de eventuelt
- opplevde en situasjon, eller om det har vært en misforståelse.
- Fordi det er jo ... Man jobber med veldig mange forskjellige ulike typer mennesker.
- Man er forskjellige personlighetstyper, som gjør at det også kan være misforståelser i en situasjon.
- Det å få den forklaringen først og gi personen mulighet til å legge frem
- sin versjon av den situasjonen, tenker jeg også er veldig viktig.
- Når noen klager på andres arbeidsutførelse, og dere opplever at dere har undersøkt det,
- og det virker som det er greit, og så kommer noen og klager igjen.
- Av og til så har jo lederne den utfordringen at en stadig vekk melder problemer hos andre.
- Hvordan håndterer dere en sånn situasjon?
- Det blir en litt pussig situasjon.
- Det er gjenkjennbart at mange kommer.
- Men hvis jeg skal ta opp denne saken, må jeg kunne bruke deg som et eksempel.
- Jeg kan ikke bare fortelle at noen sier. Jeg må ha konkrete eksempler.
- Da ønsker du å stå fram med navn, og at jeg kan fortelle at denne situasjonen var sånn.
- Så er det også det å bruke vernetjenesten og tillitsvalgt i disse situasjonene.
- For det kan gjelde nye ansatte, de som har jobbet der i mange år.
- Så da er det å bruke vernetjenesten også, så kan man melde ifra til vernetjenesten.
- Og så kan vernetjenesten komme inn. De bruker jeg også mye i møter.
- Er beskyldt for noe, men også det at de skal tenke på alle sammen, f.eks.
- Nei, det er jo som du sier at man må vise til konkrete hendelser, om det er noe
- man ønsker å ta opp som kan være ... Det kan jo være et type avvik også.
- Registrere avvik, hvis det er noe man mener er håndtert på feil måte, eller ...
- Og jeg er også opptatt av å bruke verneombud og tillitsvalgt, og vi har ...
- Månedlige møter for å gå litt gjennom hva som rører seg i posten.
- Hva de ansatte kanskje er ekstra opptatt av for tiden.
- Og det er også for at vi ledere tåler heller ikke utømmelig mengder med ...
- På en måte ... Hva skal man kalle det?
- Ja, altså ... Vi kan ikke være en søppelbøtte for alt, rett og slett.
- Nei, og det er viktig å spille på de vi har rundt oss, da.
- Og det tenker jeg jo er verneombud og tillitsvalgt å bruke de.
- Det å sparre med de, er dette noe jeg skal ta opp med Kristin?
- Hvordan kan jeg ta det opp med Kristin? Er det flere som kanskje kjenner på det samme?
- Så det må bli en ting vi går litt dypere inn i. Det tenker jeg er veldig viktig.
- Vi er jo her alle sammen for at vi har lyst til å gjøre arbeidsplassen til et bra sted å være.
- Det er jo tillitsvalgte og verneombud også. Så at man drar i samme retning, det er jo viktig.
- Så kan det hende at man har likt utgangspunkt for det, og at man tenker litt annerledes rundt det.
- Det er viktig at man løfter frem ofte i disse samtalene.
- Hva vil du si er de mest vellykkede grepene du har gjort når det gjelder introduksjon
- og oppfølging av nyansatte de seinere årene? Noe du er spesielt fornøyd med?
- Jeg tror for min del så har det vært egentlig helt fra starten av ansettelsesprosessen, i intervjuer,
- At det er noen forventninger lagt allerede da.
- Det at de får en god informasjon i forkant, turnus i forkant, informasjon om
- når de skal møte, bare disse praktiske tingene, legger et godt grunnlag.
- For en god oppstart. Det er jo dagen før du skal komme, ikke vite hvor eller når
- du skal møte. Gir jo inntrykk av en rotete prosess, tenker jeg.
- Og så er jeg fornøyd med å ha fått til dette med opplæring med de de går i helg med fremover.
- Jeg tror og håper at det gjør de litt tryggere.
- I tillegg til den tette oppfølgingen jeg har i starten, som jeg også syns er veldig nyttig.
- For å få inntrykk av hvordan det går, og vite hvordan de har det på jobb. For det er veldig stress å være jobb.
- Det er viktig at man som leder følger dem tett opp.
- Vi starter med rekrutteringsprosessen. Jeg tar med meg fagutviklingssykepleierne.
- Det er å starte på en god start. At man har et felles, unisont inntrykk av oss
- som seksjon. Men også at de er med i rekrutteringsprosessen. At vi er flere.
- Og det også at de følger opp de faglige etterpå, for da har de vært med
- på hele prosessen, og de kan også kjenne en del av den ansettelsen inn i seksjonen.
- Det tror jeg har vært viktige grep som vi har gjort,
- som har skapt at alle føler at de drar lasset sammen.
- Og så er generelt sykepleierne hos meg i hvert fall veldig gode til å huske på at de selv har vært nye.
- Å ha en god spørrekultur som gjør at det er trygt å være ny, er jeg stolt av at vi har.
- Da krever du at jeg går foran som et godt eksempel til hvordan vi ønsker å ha det.
- Rekrutteringsprosessen er et eget tema som vi kunne ha på en seinere podkast.
- Det er noe vi også kan komme tilbake til.
- Hvis du skal gi to råd til andre ledere når det gjelder oppfølging av nedansatte ...
- Det å være tett på er en viktig ting.
- Nyansatte bringer inn mye ny kunnskap, og det må vi ikke glemme.
- Det å lytte til nyansatte. For vi som har vært der i mange år, vi blir blinde på ting.
- Å ta imot de tilbakemeldingene også de gir, er viktig. At vi er lydhøre for dem.
- De kan se ting med nye øyne. Ting oppdateres, forskningen går videre.
- Opptatthet der ute også tenker vi at de er en ressurs inn, for det sier jeg til dem.
- At: Ja, du kommer hit med helt nye øyne, nå vil vi gjerne høre hva du tenker for noe.
- Er det noe som kunne vært bedre?
- Nei, jeg stiller meg bak de rådene, jeg.
- Nå nærmer vi oss avslutningen av samtalen. Hvordan har du opplevd denne samtalen?
- Jeg syns det er veldig nyttig generelt, og reflekterer rundt hvordan ...
- Man opplever egentlig det å være leder,
- og kanskje særlig leder på sengepost på sykehus, sånn som vi begge er,
- det er en kompleks oppgave.
- Og det er fint å få prate med noen som er i samme situasjon,
- og opplever mye av de samme utfordringene, og de gode tingene, da.
- Jeg tror jo refleksjon er noe vi gjør altfor lite av.
- Det er veldig sjelden man setter seg ned og tenker gode tanker om ...
- Eller får tid til å tenke nye tanker.
- Og det tenker jeg jo at man kanskje må bli litt flinkere på.
- Den tiden vi nå har snakket sammen.
- Ja, er det sånn du også gjør det? Så får man ofte bekreftet noe om
- at det jeg gjør, er riktig. Av og til så trenger man bare det.
- Fordi at ledelse kan være veldig ensomt, det pleier jeg å si.
- Så derfor er det viktig å snakke med andre ledere for å høre:
- Å, hvordan gjør du det? Få innspill.
- Takk for at dere deler erfaringer og tusen takk for samtalen.
- Og til dere som har lytta til podkasten: I beskrivelsen av episoden vil dere finne
- kontaktinformasjon til OUS' lederutvikling, og vi tar gjerne imot tilbakemeldinger og innspill.
- Temaet for den neste samtalen som kommer i podkasten vil være velfungerende drift
- og driftsutfordringer.
- Takk til alle som har bidratt til denne episoden av SVT Nyheter.